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为什幺经营双向的服务平台那幺难?

时间:2020-06-15 
 为什幺经营双向的服务平台那幺难?

平台经济模式这 5 年在网路科技的进步下,不断冲击许多产业,O2O(Online to Offline)或 OMO(Online Merge Offline)的各种营运和服务形式层出不穷,即使前两年在很多地方(特别是中国)发生不少投资泡沫(例如共享单车等),但大家还是不敢小看这种极具颠覆威力的「非线性」商业模式。从传统公司的寻求转型,到新创公司不需庞大资金就能启动服务的状态下,仍有相当的人员和资本投入其中。

台湾虽然市场规模比较小,又因为法规在某些特定行业尚未鬆绑,除了网路电商,一直难有代表性的平台公司。不过近期笔者在多个计画中辅导团队时,也看到不少年轻人选择打造新型态的媒合服务,期能发挥平台经济的优势,颠覆现有产业或是创造新的市场,从各种人力服务、教学课程、宠物服务、旧衣分享、饮食配送、到稍早就开启的家居服务与运输服务等。

不过如笔者稍早的一篇文章有提到,即使不少媒体宣称平台经济可能吞噬全世界,年轻创业者要成功经营一个新平台,所面临的挑战绝对比想像中的高,笔者在提醒这些团队的时候,经常会从 4 个角度来看他们常面临的挑战:

在供给与需求方的招募上什幺是对的策略,能创造健康的正向循环?

新的网路平台公司通常会全力创造正面的网路效应,意思是尽早利用各种方式,先冲高使用人数到一定规模,此时再吸引更多使用者就比较容易,而且为每位使用者创造的价值也通常更高,特别是具有服务提供者与服务消费者双边市场的媒合式平台。

现在大家比较同意在最早期阶段,首先招募到一定数量及品质的「服务提供商」是重要的基础,否则即使消费端宣传的很成功,大量涌入的使用者若得不到即时且适切的服务,热度很快会消失。例如行动支付厂商通常要先谈定厂家,Uber 要先聚集司机,人力媒合平台要先找好招募的公司,才可大规模地宣传服务。

接下来要平衡双边成长的挑战会一直存在,公司需要很敏感地订定供给与需求端的成长策略,有时加强服务面(例如用赠送系统给餐厅,以扩大线上订餐的来源),有时加强消费面(例如提供补贴或诱因给意见领袖,以影像更多消费者),有时同时进行双边刺激,有时只做一边,确保平台的供需不会失衡。

如何增加平台的附加价值,增加使用忠诚度,也避免客户线下交易?

笔者认为多数的 O2O(线上媒合,线下服务)的平台失败的最大原因,经常是无法提供让使用者不断造访平台寻求服务的价值。尤其当服务非属于随机交易(例如叫计程车、找工作等),而偏重于重複使用关係时(例如居家服务、实体教学等),这种挑战特别的大。试想如果你从平台找到一个髮型设计师,很喜欢它的服务,你们当然可以自己约定后续服务,还可以省下至少 15%~20% 的平台媒合费用。

每个媒合平台都希望使用者的黏性高、重複造访率高以及转换成本高,因此公司应该不断思考,设计许多提高附加价值,更强地绑定使用者,或是增加在平台进行互动的机制。例如使用纪录与分析要能让使用者感受到价值(更省钱、更有效)、建立社群组织,透过同侪力量来增加忠诚度、或是用数位学习取代实体学习,减低需要碰面的机会。

如果新创公司暂时无法单纯透过平台的价值留住客户,或获得合理报酬,挑选实体厂家进行策略合作会是一个出路,只要公司不断探索及实践网路能颠覆价值链的方法,相信许多需求的满足能在虚实融合间,找到最适合的比例。

利用补贴来改变使用者习惯,还是不是平台成功的关键?

从搭计程车、团购、到许多消费性平台的早期经营,多是靠庞大资金以及用户补贴(对供给端或需求端都有)来快速占领市场,特别是需要改变使用者习惯,市场竞争过于剧烈,或是想要快速建立关键规模的时候。

住在北京的朋友笑称,过去几年除了房价比较贵,生活上的所有消费,似乎都可以很地价轻鬆地取得,包括用餐、搭车、网购以及居家服务等,这些多半是拜蓬勃发展的网路及行动经济所赐。而这种由补贴养成的消费者口味(爱比价、低忠诚度、一窝蜂等),是不是产业健康发展的一个毒瘤呢?

当资本市场进入冬季,疯狂烧钱的营运模式开始碰壁的时候,平台公司需要更慎重思考资本运用在行销上的效益,以及在争取新客户与照顾好现有客户上获得更好的平衡。较为合理的变现与营利模式,笔者认为在接下来的几年,会是公司能否存活的关键。

举例来说,如果平台能为服务供给者创造不错的价值(如行销包装、获取客户等),就应该及早设计合理的分润、费用及绑定机制,让大家同舟共济地成长;若平台能找到并符合特定目标用户的深层需求,就可能向其收费,来补贴其他用户(如重度游戏玩家购买宝物);或是平台凭藉初期的人流,能从广告或第三方合作伙伴,有创意地建立新的价值网(例如 LinkedIn 向企业提供数据,不一定有媒合),更会是经营上的特殊竞争力。

当第一步踏的不错后,什幺会是平台未来发展的重要门槛?

一个平台若能在对的时机、用对的方式获取初步的成果和一定的规模,也有足够信心早期客户的需求有被满足,活跃度可接受,此时规划进一步的扩张,也必须用心建立竞争者不易跨过的门槛,考量不同产业与公司的状况,从技术、服务、及品牌文化上着手,会是可採行的方向。

当 Uber 在计程车媒合市场快要饱和时,就积极研发无人车的技术;当 Facebook 感到人际社交网路碰到瓶颈时,就赶紧加强 AR / VR 的技术引进;当 Amazon 发现物流仓储的成本很关键时,就持续研发及应用大量的机器人技术(包括无人机)。运用先进技术不是大公司的专利,现在不少人工智慧或数据分析等技术,即使是小型公司能自行开发或结盟运用。

多数平台以服务为主,早期客户多半是尝鲜者,只要关键需求被满足,服务流程中的瑕疵比较能忍受,但是当竞争变多,使用族群更为广泛后,平台常需要尽快建立完整,并且有效率的服务架构,不然面对口味易变的消费者,有时小小的错误也能造成难以弥补的客户或商誉流失。

虽然是老生常谈,但笔者相信一个公司要成功或伟大,通常企业文化的建立常常启于公司早期,特别是获得初步的成功时,这个转折决定了下一阶段的人才招募、产品发展策略以及公司组织的成长。以 AirBnB 为例,当他们的商业模式初步获得肯定时,也有各种各样的竞争对手出现,但是 AirBnB 秉持着「友谊/友善」这个特别文化,不只打响对外的品牌定位,也塑造了非常受欢迎的组织文化,成为求职者心目中的理想公司。这种文化门槛是最高级、竞争者最难跨越的。

要做一个长久的事业,任何平台的经营者都必须不断修正策略与作法,用心聆听与回应市场(用户)的声音,在迅速应变与坚持品质上取得平衡,并且不断试验迭代,方能在充满竞争的网路世界中胜出。


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